Alfred Sloan utilizzò il pensiero integrativo per definire la struttura organizzativa di General Motors.
L’inizio del ‘900, grazie al traino derivante dallo sviluppo dell’automobile, vide la nascita delle prime grandi aziende industriali di tipo “moderno” con strutture organizzative simili a quelle attuali. Nello specifico, le aziende che nacquero in quel periodo, si polarizzarono su due modelli organizzativi agli antipodi: da una parte c’erano società estremamente centralizzate come la Ford, dove Henry Ford esercitava un controllo importante sulle attività e il processo decisionale; dall’altra c’erano aziende profondamente decentrate come la General Motors.
La General Motors era stata fondata nel 1908 da William Durant ed inizialmente era stata concepita come una holding che aveva inglobato una serie di aziende che in quegli anni erano nate nel settore automobilistico come ad esempio la Buick, la Olds (oggi conosciuta come Oldsmobile), la Oakland (oggi Pontiac) e la Cadillac. Solo tra il 1908 e il 1910, Durant fece confluire sotto il cappello della General Motors circa 25 società. Negli anni successivi, la General Motors si trasformò in una vera e propria azienda e le società acquisite diventarono delle divisioni operative che mantennero però una grande autonomia: i fondatori originari, una volta venduta la loro start-up, erano quasi tutti rimasti a capo delle rispettive divisioni e mantenevano un forte potere decisionale in relazione alla gestione del business e agli investimenti. Questo modello estremamente decentrato, che assicurò una grande crescita iniziale, entrò però in difficoltà negli anni 1920-21: l’inflazione conseguente alla fine della Prima guerra mondiale aveva causato un forte incremento dei prezzi delle materie prime; contestualmente la mancanza di controlli centrali aveva portato ad un eccesso di investimenti da parte delle varie divisioni con progetti che avevano comportato dei costi significativamente superiori a quelli preventivati e questo aveva determinato un aumento significativo dell’indebitamento. La situazione precipitò con la recessione del 1920: il calo della domanda a fronte di un eccesso di scorte a magazzino accumulate a prezzi elevati determinò il crack finanziario dell’azienda che fu presa in carico da un pool di banche che costrinsero William Durant all’uscita.
Pierre du Pont e lo “Studio Organizzativo” di Alfred Sloan
La presidenza fu affidata a Pierre du Pont, dato che l’omonima azienda di famiglia era diventata azionista di riferimento di General Motors qualche anno prima. Du Pont si rese conto della necessità di un cambio del modello organizzativo e a tal fine si rivolse ad Alfred Sloan, un manager che era entrato in General Motors qualche anno prima, anche lui in quanto fondatore di una azienda che produceva componentistica per auto acquisita da William Durant. Alfred Sloan sarebbe poi diventato il primo grande manager professionale della storia moderna: pioniere nel campo dell’organizzazione aziendale e dei processi decisionali strutturati, guidò come CEO General Motors dal 1923 al 1946, facendola diventare la più grande azienda a livello globale.
Appena entrato in GM, Sloan si rese conto che la filosofia manageriale di Durant, improntata all’estremo decentramento in assenza di controlli non sarebbe stata sostenibile e avrebbe portato alla rovina dell’azienda. Per questo già alla fine del 1919 aveva presentato a Durant uno “Studio Organizzativo” in cui si proponeva di risolvere un dilemma: come mantenere i vantaggi di un modello decentrato assicurando però un certo livello di controlli che ne impedissero le derive. Lo studio, che non ebbe seguito con Durant, fu poi immediatamente riproposto a du Pont dopo la sua nomina. Il documento si apriva così:
L’obiettivo di questo studio è di suggerire un’organizzazione per la General Motors Corporation che sia in grado di definire la catena di comando nelle sue svariate attività e filiali, senza allo stesso tempo danneggiare l’efficacia con cui queste attività sono state condotte fino a questo momento. Lo studio si basa su due principi fondamentali:
1. Le responsabilità dei CEO di ciascuna divisione non possono essere limitate. Ogni divisione deve avere tutte le funzioni necessarie e deve essere messa in grado di agire in maniera autonoma.
2. Alcune funzioni aziendali devono essere centralizzate e sono fondamentali per lo sviluppo e l’adeguato controllo delle attività dell’azienda.
Ma come conciliare due obiettivi apparentemente contrastanti: autonomia e responsabilità delle divisioni con l’esigenza di un “adeguato controllo”?
Alfred Sloan e il pensiero integrativo
Prima che venisse elaborato formalmente da Roger Martin negli anni 2000, Alfred Sloan stava effettivamente adottando il pensiero integrativo. Era partito mettendo a confronto due modelli opposti (decentramento/centralizzazione) avendo come esempio da un lato la Ford e dall’altro la sua azienda, cercando poi di capire se fosse possibile trovare una sorta di integrazione tra i punti di forza dei due modelli, per crearne uno nuovo che fosse superiore ad entrambi, quello che poi Sloan definì con il termine di “decentramento con un controllo coordinato” che costituì poi la struttura organizzativa di riferimento di molte aziende di grandi dimensioni nel ‘900.
La risoluzione della tensione tra questi due modelli opposti costituisce secondo Sloan, uno dei principali compiti del manager. Nella sua autobiografia My Years with General Motors, Sloan afferma che “il buon management si basa sulla riconciliazione tra centralizzazione e decentramento, o decentramento con controllo coordinato.”
“Il buon management si basa sulla riconciliazione tra centralizzazione e decentramento, o decentramento con controllo coordinato.” (Alfred P. Sloan)
Proprio come nella procedura del pensiero integrativo suggerita da Roger Martin, Sloan partì focalizzandosi sui punti di forza dei due modelli opposti. Partendo dal modello decentrato, Sloan fece un elenco:
-iniziativa
-responsabilità
-sviluppo delle persone
-decisioni vicine ai fatti
-flessibilità
In sostanza tutte le qualità necessarie perché un’azienda possa adattarsi al cambiamento. La flessibilità e la capacità di adattamento erano qualità chiave per Sloan che affermava: “non possiamo controllare il contesto o prevedere precisamente la sua evoluzione, ma possiamo cercare la flessibilità per sopravvivere alle fluttuazioni del business.” La mancanza di flessibilità fu proprio il punto debole del modello centralizzato della Ford, che una volta esauritosi il momentum della vendita del Modello T, non fu in grado di adattarsi ai nuovi trend del settore e fu superata da GM.
“Non possiamo controllare il contesto o prevedere precisamente la sua evoluzione, ma possiamo cercare la flessibilità per sopravvivere alle fluttuazioni del business.” (Alfred P. Sloan)
Analizzando il modello centralizzato, Sloan focalizzò la sua attenzione sul controllo, caratteristica che secondo lui era necessaria per rendere sostenibile un approccio decentrato. Decise quindi di adottare una strategia che poi Roger Martin ha definito “gioco al rialzo”: puntare su un modello, in questo caso un approccio decentrato che era il DNA di partenza di GM, ma cercare di integrare un aspetto positivo del modello opposto, in questo caso il controllo.
Il decentramento con controllo coordinato
L’implementazione del modello di decentramento con controllo coordinato, nato dall’applicazione del pensiero integrativo ai due modelli opposti, avvenne ovviamente in maniera graduale nel corso degli anni man mano che Sloan e i suoi colleghi si trovarono a risolvere problemi tangibili. Ma la direzione da intraprendere era chiara ed era già definita dai due principi espressi dallo “Studio Organizzativo” di Sloan.
Si trattava di capire quindi come realizzare l’integrazione, cioè come riuscire ad incorporare il tema del controllo senza snaturare la filosofia e l’efficacia del modello decentrato.
Tra le soluzioni individuate, tre ebbero un’importanza determinante nella definizione del nuovo modello:
Focus sui dati: furono definite delle policy che implementarono un sistema di reporting avanzato dalle divisioni alla struttura centrale. Il flusso di dati costituì il primo step che rese possibile un reale coordinamento. Durante la crisi del 1920-21, in assenza di controlli, le divisioni erano andate alla deriva, senza seguire le indicazioni che arrivavano dal centro, ad esempio quelle sui livelli massimi di scorte. E allo stesso tempo, il management centrale non era stato in grado di definire delle policy adeguate perché non riceveva dati significativi e aggiornati dalle divisioni.
GM fu la prima azienda della storia moderna ad istituire dei controlli avanzati sull’approvazione degli investimenti, sulla gestione del cash delle divisioni, sulle scorte e sui processi di produzione. Ma questo non era sufficiente: era anche necessario individuare un modo obiettivo per valutare le performance delle divisioni. Nelle parole di Sloan: “per realizzare pienamente l’obiettivo del decentramento con controllo coordinato, avremmo dovuto avere i mezzi per valutare e giudicare l’efficacia delle divisioni.”
Quando il CFO Donaldson Brown, arrivò da du Pont in GM portò con sé come mantra il principio del “Rendimento degli Investimenti” o ROI: Brown scompose questo indicatore nei suoi fattori principali (ad esempio margine di profitto x turnover) in modo tale da individuare gli impatti sul rendimento dei vari aspetti del business. Ogni mese, il GM di ogni divisione, doveva fornire un report con i risultati operativi: questi dati venivano poi lavorati dall’ufficio finanziario centrale che elaborava una reportistica standardizzata che calcolava il ROI di ciascuna divisione. Questa metodologia consentiva di valutare l’operato di ogni divisione e di confrontarle le une con le altre, stabilendo anche un linguaggio aziendale comune per la valutazione dell’efficienza operativa. Secondo Sloan “i controlli finanziari ridussero la necessità di gestire l’azienda dall’alto. L’ufficio centrale era in grado di valutare se il management decentrato stava lavorando bene o male e aveva uno strumento oggettivo per valutare il futuro di ciascuna parte del business.” Ricordiamoci che stiamo parlando del 1920!
Le decisioni sulle strategie di lungo periodo: Sloan era convinto che una delle responsabilità fondamentali del management fosse capire quali decisioni potessero essere prese più efficacemente nelle divisioni e quali nella sede centrale, ed una delle funzioni imprescindibili del management centrale era quella di focalizzarsi su considerazioni strategiche di lungo periodo e sulla risoluzione di problemi ad ampio spettro. Per questo Sloan aveva istituito dei ruoli di staff specializzati in attività come l’ingegneria, la produzione e la distribuzione, nonostante queste funzioni fossero già presenti nelle unità operative. Questi specialisti di sede, a differenza di quelli delle divisioni che erano concentrati su tematiche legate al business del momento, studiavano trend e problematiche a lungo raggio e dovevano costituire la principale fonte informativa per le scelte strategiche di lungo periodo. Ad esempio il centro di ricerche di Dayton guidato da Charles F. Kettering, sviluppò grandi innovazioni nel campo dei carburanti, refrigeranti, motori ad alta compressione e i motori diesel a doppio ciclo che consentirono a General Motors di rivoluzionare il settore delle ferrovie. Se il focus sull’attività operativa doveva essere lasciato completamente alle divisioni, Sloan riteneva che l’attività di indirizzo strategico dovesse essere mantenuta ad appannaggio della struttura centrale.
La “vendita delle idee”: Sloan istituì in General Motors la policy della “vendita delle idee”. Qualunque decisione che comportasse un cambiamento sostanziale delle strategie operative doveva essere venduta dai responsabili delle divisioni al management centrale, ma nella gran parte dei casi doveva essere vero anche il contrario, cioè il management centrale doveva vendere le sue proposte alle divisioni.
L’esempio più eclatante fu l’esperienza con i motori raffreddati ad aria. Dietro la spinta di Mr Kettering, che era fortemente convinto della bontà dell’innovazione, i manager del centro, guidati da Pierre du Pont, decisero di forzare l’introduzione e costringere le divisioni a sostituire i motori raffreddati ad acqua, lo standard del tempo, con quelli ad aria, prima però che la reale efficacia di questa innovazione fosse stata testata adeguatamente. La decisione creò grandi tensioni perché i direttori generali delle divisioni non erano convinti della scelta e fecero di tutto per resistere nonostante le pressioni e le deadline imposte dal centro. Il risultato fu una situazione di stallo in cui i nuovi motori ad aria non si dimostrarono affidabili (le poche macchine vendute furono tutte ritirate) e contestualmente furono interrotti gli sviluppi dei motori raffreddati ad acqua portando ad uno svantaggio competitivo per i brand di GM. Sloan prese l’iniziativa e sbloccò la situazione: decise di concentrare lo sviluppo dell’innovazione nel centro di ricerca e fece in modo che le divisioni potessero tornare a concentrarsi sul loro business. Sarebbe stato “onere” del centro di ricerca dimostrare la validità dei nuovi motori: avrebbero prodotto delle auto e cercato di commercializzarle. Sloan introdusse quindi la pratica che anche i manager del centro avrebbero dovuto seguire logiche di business: invece che dare ordini alle divisioni avrebbero dovuto “venderle” dimostrandone il valore aggiunto. Solo per la cronaca: il progetto del motore raffreddato ad aria morì lentamente senza essere adottato.
La politica della vendita delle idee si sostituiva a quella di dare semplicemente degli ordini o indicazioni ed imponeva a tutti i livelli manageriali di presentare delle proposte strutturate e ben studiate che potessero sostenere la discussione e il “challenge” costruttivo dei colleghi. Sloan riteneva questa soluzione una salvaguardia nei confronti di decisioni affrettate e poco approfondite: “il manager che agisce sulla base dell’intuito troverà molto difficile vendere le sue idee agli altri. General Motors non è l’organizzazione adatta per manager istintivi ma fornisce un ambiente favorevole per uomini preparati e razionali.” E ancora: “c’è una forte tentazione per i responsabili a prendere decisioni da soli senza sottoporsi all’oneroso processo della discussione, che comporta vendere le tue idee agli altri. Il gruppo non prende sempre delle decisioni migliori del singolo; ma la nostra esperienza in General Motors ha dimostrato che questa strategia funziona, in media abbiamo preso decisioni migliori. Tramite la nostra organizzazione siamo stati in grado di adattarci ai grandi cambiamenti che hanno interessato il mercato delle automobili in ogni decennio dal 1920 in poi.”
Conclusioni
La storia di General Motors, per decenni l’azienda americana di maggiore successo, rappresenta un esempio di applicazione vincente del pensiero integrativo al modello organizzativo. Alfred Sloan fu in grado di preservare i vantaggi di una struttura decentrata come l’aveva pensata il fondatore William Durant, necessaria per avere la flessibilità per adattarsi al cambiamento , ma riuscì ad integrare i vantaggi del coordinamento e del controllo tipici di un modello più centralizzato. Il genio organizzativo di Sloan fu quello di individuare le modalità per realizzare l’integrazione: l’implementazione di un sistema di reportistica avanzato dalla periferia al centro, il mantenimento al centro dell’attività di indirizzo strategico e la pratica della vendita delle idee per assicurare che tutte le proposte importanti passassero attraverso il filtro di una discussione strutturata di tutte le parti interessate.
Bibliografia
Sloan, Alfred P. Jr. My Years with General Motors. Currency Doubleday, 1990.