l pensiero integrativo è un modello mentale che sfrutta la tensione tra idee opposte per individuarne una nuova, superiore ad entrambe.
Per trovare soluzioni intelligenti a problemi complessi abbiamo bisogno di applicare il giusto processo mentale. Peter Drucker, nel suo celebre The Effective Executive, uno dei libri di management più conosciuti, afferma che “la comprensione necessaria per la giusta decisione nasce dallo scontro di opinioni differenti e dell’analisi approfondita di alternative in competizione.” I grandi manager di fronte a scelte difficili esplorano soluzioni differenti, rifiutano il conforto del consensus e della risposta immediata e al contrario stimolano e favoriscono il dissenso e la diversità di opinione. Secondo Drucker è solo attraverso la tensione tra idee differenti ed in competizione tra loro che siamo in grado di comprendere la reale natura del problema e individuare possibili soluzioni creative.
“Le opinioni differenti sono utili, anche quando sono sbagliate.” (Adam Grant)
La capacità di sfruttare la contrapposizione tra idee differenti per risolvere problemi complessi è stata analizzata da Roger Martin, per molti anni rettore della Rotman School of Management di Toronto, che ha condotto studi approfonditi sul processo decisionale di manager delle principali aziende. Le sue ricerche hanno portato alla definizione di un nuova metodologia che prende il nome di pensiero integrativo (integrative thinking), un processo decisionale strutturato che favorisce l’individuazione di soluzioni creative a problemi complessi. Il pensiero integrativo si è diffuso notevolmente negli ultimi anni nel Nord America, non solo come materia di insegnamento nelle business school, ma è entrato stabilmente nei percorsi di formazione delle aziende, degli enti pubblici e governativi. Il modo di ragionare del pensiero integrativo è talmente efficace che i suoi princìpi sono oramai insegnati anche nelle scuole primarie.
La filosofia del pensiero integrativo
L’essenza del pensiero integrativo è la seguente: di fronte ad una situazione complessa, occorre convertire la struttura del problema in una sorta di dilemma tra due soluzioni opposte ed in contrapposizione tra di loro. Partire dall’analisi di due modelli differenti ed opposti consente di creare quella tensione che Drucker ritiene necessaria per comprendere meglio il problema, per evitare il confirmation bias e il groupthinking e di focalizzarsi su una sola soluzione in una fase troppo prematura del processo decisionale.
L’obiettivo, come ben raffigurato nella figura 1, non è quello di trovare una soluzione di compromesso tra i due modelli, come farebbero gran parte dei manager. Il pensiero integrativo prevede di individuare ed estrapolare ciò che ha più valore nei due modelli e per riconfigurarli creativamente in un nuovo modello che sia superiore ad entrambi e a tutte le possibili situazioni di compromesso.
L’essenza del pensiero integrativo consiste quindi nel rifiutare i compromessi, i trade-off, le scelte obbligate; consiste nel generare nuove scelte e possibilità a partire da quelle che altrimenti ci sembrerebbero le uniche opzioni possibili che abbiamo sul tavolo.
“Percorrendo la strada sono arrivato ad un bivio e sono andato dritto.” (Jay Z).
In fondo gran parte delle scelte si presentano come una contrapposizione tra due modelli opposti. Pensiamo ad esempio al mondo del lavoro (vedi figura 2): breve periodo/lungo periodo, personalizzazione/standardizzazione, BtB/BtC centralizzazione/decentramento, crescita dei ricavi/crescita dei profitti, specialista/generalista, locale/globale e potremmo continuare a lungo. Pensiamo anche ai dilemmi nella vita: carriera/famiglia, egoismo/altruismo, severità/indulgenza nei confronti dei membri del team o dei propri figli e così via.
La fase 1: individuazione e analisi dei modelli opposti
Il pensiero integrativo è un processo decisionale che si basa su 4 step. Il primo consiste nell’individuare i due modelli opposti che possono essere applicati alla situazione che stiamo analizzando. I modelli devono rappresentare “gli estremi” delle soluzioni possibili. Questo consente di “spersonalizzare” i modelli in quanto estremi e separare le persone dalle idee, in modo tale che l’analisi possa essere più obiettiva. Inoltre è più semplice analizzare modelli “puri”, che rappresentano il “core” dell’idea, rispetto ai compromessi che per loro natura sono meno trasparenti.
Una volta individuati i modelli, ci si focalizza solo sugli aspetti positivi, facendo una lista pro/pro di entrambi. Questo è in contrasto con la metodologia standard che prevede di analizzare e confrontare i pro e i contro di ciascuna opzione. Focalizzarsi solo sui pro è funzionale al pensiero integrativo: infatti insistere sugli aspetti negativi potrebbe portare a svalutare uno dei modelli che potrebbe essere scartato troppo presto. Inoltre l’obiettivo non è capire quale dei due modelli sia il migliore ma quali siano gli aspetti positivi di ciascuno che potremmo voler mantenere ed integrare in una nuova soluzione.
Nella valutazione dei vantaggi bisogna adottare un approccio empatico e prendere in considerazione i diversi punti di vista degli stakeholder coinvolti, come ad esempio gli azionisti, i dipendenti, i clienti: occorre quindi effettuare una lista dei benefici per ciascuno, cercando di capire come questi benefici siano generati da ognuno dei due modelli.
Fase 2: comparazione dei modelli
In questa fase si confrontano i modelli tra di loro per capire in cosa sono simili e in cosa differiscono. Il primo obiettivo è individuare quali degli aspetti positivi individuati nella Fase 1 sono importanti per noi e vorremmo eventualmente mantenere ed integrare in un nuovo modello. Ovviamente, questa valutazione è soggettiva: per questo, nel caso si tratti di un processo decisionale di team, è importante mettere sul tavolo e valorizzare le opinioni di tutti.
Bisogna poi capire se i benefici che abbiamo selezionato nei due modelli siano in tensione tra di loro e quindi siano difficilmente attuabili contemporaneamente, almeno nell’impostazione attuale del problema.
E’ fondamentale quindi effettuare un’analisi di causalità, cioè capire come questi benefici sono generati: questa analisi è importante per capire se questi stessi benefici, che riteniamo importanti, possano essere ottenuti anche in modalità differenti, che li rendano più facilmente integrabili in un nuovo modello.
Fase 3: generazione delle possibilità
Dopo aver individuato i fattori positivi di ogni modello, dobbiamo capire come possiamo integrarli in una nuova soluzione. La metodologia sviluppata negli anni da Martin attraverso l’osservazione di numero casi aziendali prevede tre scenari principali:
- Hidden gem: individuiamo un aspetto che apprezziamo particolarmente (“la gemma nascosta”) in ciascuno dei due modelli di partenza e scartiamo invece tutte le altre caratteristiche. I due benefici selezionati rappresenteranno il cuore su cui verrà costruito il nuovo modello. Il prerequisito per il funzionamento di questo approccio è che le due “gemme” selezionate non siano inconciliabili e che la tensione tra i due modelli risieda prevalentemente negli aspetti che andiamo a scartare.
- Double down: abbiamo una decisa preferenza per uno dei due modelli su cui decidiamo di scommettere (“raddoppiamo”) ma cerchiamo di integrare un beneficio dell’altro modello che riteniamo essenziale per generare una soluzione di successo. Nel double down è fondamentale l’analisi di causalità del beneficio che vogliamo integrare: dobbiamo infatti capire se può essere generato in un modo differente per renderlo compatibile con una versione “estesa” del modello preferito.
- Decomposition: i due modelli sembrano entrambi attrattivi o vorremmo implementarli contemporaneamente in qualche modo. In questo caso non scompongo i modelli ma devo scomporre il problema in due parti a cui posso applicare i due modelli separatamente (“decomposizione del problema”). E’ ad esempio il caso in cui applico due strategie di servizio differenti su due target di clientela che ho separato in modo netto.
Nella fase di generazione delle possibilità, generalmente condotta tramite brainstorming, bisognerebbe partire valutando tutti i tre approcci per poi scartare eventualmente quello che non porta a nessuna soluzione.
Fase 4: valutazione dei prototipi
Quando si sono individuate delle possibili soluzioni, occorre testarle per capire quale scegliere. Anche qui si possono individuare 3 fasi:
- Definizione concreta delle diverse opzioni individuate, anche attraverso la preparazione di narrative (storytelling), vignette (storyboards) o veloci prototipi.
- Esplicitare chiaramente la logica, cioè comprendere a quali condizioni ogni opzione produce valore per i vari stakeholders individuati nella fase 1 di analisi dei modelli.
- Testare i modelli, cioè capire quale delle condizioni individuate al punto 2 esistono già oppure potrebbero determinarsi in futuro.
L’esempio del Toronto Film Festival
Nel 1976 fu lanciata la prima edizione del festival del cinema di Toronto, con l’obiettivo di dare agli abitanti della città canadese la possibilità di avere accesso ad un’ampia selezione di film stranieri che altrimenti non avrebbero mai avuto la possibilità di vedere. La manifestazione, che venne inizialmente chiamata Festival dei Festival, perché presentava una raccolta delle pellicole che venivano proiettate nelle altre principali rassegne cinematografiche, ebbe un discreto successo e divenne un appuntamento annuale.
Quando nel 1994, Piers Handling divenne CEO del Festival dei Festival, si trovò di fronte ad un problema: nonostante i numeri fossero cresciuti significativamente negli anni, il festival era ancora in forte perdita. Handling si pose quindi l’obiettivo di modificare il business model in modo da raggiungere la sostenibilità finanziaria.
A quei tempi esistevano due tipologie di festival: quelli competitivi come Cannes, Venezia e Berlino e quelli non competitivi come Toronto, San Francisco e New York con modelli completamente differenti. La presenza di due modelli opposti fece sì che Handling adottò naturalmente la metodologia del pensiero integrativo.
Come primo modello prese a riferimento il suo Festival di Toronto, che aveva una connotazione molto precisa: era stata creato per essere inclusivo, popolare, aperto a tutta la comunità di cittadini che potevano vedere le pellicole pagando il biglietto ad un costo decisamente accessibile. Non essendo competitivo, non c’era una giuria e la selezione dei film era molto ampia, per accontentare tutti i gusti dei partecipanti e arrivava a qualche centinaio.
Il modello opposto era il Festival di Cannes: era ed è un evento esclusivo completamente dedicato agli insider dell’industria e frequentato solamente da produttori, distributori, star del cinema e stampa. La selezione dei film è limitata ad una ventina di pellicole, che rappresentano il meglio del cinema d’autore con un ampio potenziale di pubblico e che partecipano all’assegnazione della Palma d’Oro, decisa da una giuria di 9 esperti. A differenza di quello di Toronto, il Festival di Cannes, attirando l’attenzione dei media e dell’industria cinematografica, era anche molto profittevole da un punto di vista finanziario.
Il pensiero integrativo applicato ai festival cinematografici
Handling si mise ad analizzare i due modelli. Come primo step, fece un elenco dei punti positivi dalla prospettiva dei player interessati: la comunità, l’industria cinematografica e gli organizzatori (vedi figura 3 e 4).
Analizzando i vantaggi dei modelli, Handling si rese conto di preferire di gran lunga quelli del Festival di Toronto, aperto e inclusivo, soprattutto per i benefici che generava per la comunità. L’elemento essenziale che mancava però, e che invece era ben presente nel modello stile Cannes, era la sostenibilità finanziaria: doveva quindi capire, attraverso un’analisi di causalità, quali fossero la motivazioni principali alla base della capacità del festival francese di generare ricavi. In sostanza Handling scelse di seguire la procedura “double down”, puntando tutto sul modello di festival di comunità, ma cercando di integrare la caratteristica di sostenibilità finanziaria tipica dei festival dedicati all’industria.
Secondo Handling il fattore chiave che guidava la sostenibilità finanziaria di Cannes era il cosiddetto “buzz”, cioè l’enorme interesse che si genera attorno all’evento, che attira le star, i media e di conseguenza anche gli sponsor. A Cannes il buzz è generato dall’esclusività: dall’accurata selezione dei film, dalla giuria di personaggi famosi, dalle feste e i galà e soprattutto dalla Palma d’Oro. Ogni media internazionale tiene sotto copertura l’evento e dà grande visibilità alla pellicola vincitrice: questa copertura equivale a una massiccia pubblicità gratuita e garantisce la sostenibilità finanziaria dell’evento tramite gli sponsor.
La sfida per Handling era quella di individuare una modalità alternativa per generare il buzz, che non puntasse sull’esclusività, perché avrebbe snaturato le caratteristiche del Festival di Toronto ma che anzi avrebbe dovuto fare leva sul suo carattere di inclusività.
La soluzione creativa: la nascita del Toronto International Film Festival (TIFF)
Proprio per la sua inclusività, ogni anno al Festival di Toronto partecipavano migliaia di appassionati. Toronto era inoltre una delle città più aperte del mondo in termini di composizione demografica, lingue parlate, passaporti stranieri: Handling pensò quindi che il giudizio dell’audience del festival avrebbe costituito un indicatore affidabile per il futuro successo dei film. Fin dal primo anno, il festival aveva attribuito un premio di basso profilo, definito People’s Choice Award, al film che riceveva più voti dai partecipanti. Handling e il suo team, decisero allora di ridenominare il festival, che divenne il Toronto International Film Festival (TIFF) e puntarono sulla valorizzazione del People’s Choice Award.
La soluzione individuata da Handling prevedeva di riuscire a convincere i media e l’industria cinematografica che una giuria popolare ampia e diversificata, che avrebbe previsto con una certa accuratezza il futuro successo dei film, sarebbe stata di grande interesse per entrambi. Allo stesso tempo questo approccio non solo era in linea ma avrebbe addirittura accentuato il carattere di inclusività del Festival di Toronto perché i partecipanti sarebbero stati ancora più coinvolti dal fatto di essere parte della giuria di un premio importante.
La scommessa si rivelò vincente: il buzz generato dal People’s Choice Award è stato così massiccio che il TIFF è diventato uno dei festival più famosi al mondo e soprattutto il più influente per l’industria. I film vincitori del TIFF sono poi regolarmente premiati agli Oscar e hanno un grosso successo di pubblico: alcuni esempi sono “La vita è bella” nel 1998, “American Beauty” nel 1999, “La Tigre e il Dragone” nel 2000 fino arrivare ai più recenti “La La Land” nel 2016, “Tre manifesti a Ebbing, Missouri” nel 2017, “Green Book” nel 2018 e “Jojo Rabbit” nel 2019.
Attraverso il pensiero integrativo, analizzando due modelli estremi e rifiutando soluzioni di compromesso, Handling è riuscito a disegnare creativamente un nuovo modello di festival superiore ad entrambi.
Il trade-off di Amazon
Uno dei trade off tipici del settore retail è quello tra l’esperienza del cliente e il livello dei prezzi. La scommessa di Bezos con Amazon è stata quella di superare questo trade off cercando di offrire contemporaneamente una customer experience di altissimo livello ed una politica di prezzo ipercompetitiva, un dilemma che non era mai stato superato da nessun retailer in precedenza.
Nella lettera agli azionisti del 2002, Bezos spiega come Amazon sia stata in grado di superare questo dilemma, trovando una soluzione integrativa che incorporasse i punti di forza dei due modelli opposti discount/fascia alta del settore retail: “la risposta è che, grazie alla tecnologia, trasformiamo gran parte della customer experience, come selezione impareggiabile, informazione completa sui prodotti incluse le customer review, raccomandazioni personalizzate e molto altro, in un costo fisso per noi. Con i costi di customer experience in gran parte fissi, tipico di un modello editoriale più che retail, i costi come percentuale delle vendite si ridurranno rapidamente man mano che cresceremo il business. Questo ci consentirà di continuare ad abbassare i prezzi continuamente sull’intera gamma di prodotti che offriamo. Pensiamo che la nostra capacità di abbassare i prezzi e simultaneamente migliorare la customer experience sia un “big deal”, qualcosa che i nostri competitor ancora non stanno capendo.”
Era il 2002: grazie ad un’idea nata dall’applicazione del pensiero integrativo Amazon si lanciava alla conquista del settore retail.
Conclusioni
E’ molto importante comprendere la logica del pensiero integrativo per allenarci ad utilizzarlo da subito nella nostra vita e sul lavoro: forse, inconsapevolmente, lo abbiamo già fatto qualche volta. Invece che accettare le opzioni contrastanti che vediamo sul tavolo e ragionare in termini di compromesso, dobbiamo imparare a valutare se, a partire dalle opzioni di partenza e sfruttandone la contrapposizione, sia possibile individuare una nuova soluzione che ci soddisfi pienamente.
Bibliografia:
Bezos, Jeff. Letter to Shareholders 2002. Amazon 2003.
Martin, Roger L. e Riel, Jennifer. Creating Great Choices. Harvard Business Review Press, 2017.