Nelle lettere che ogni anno Bezos scrive agli azionisti sono contenuti i principi base che lo guidano nelle scelte e che hanno determinato il successo di Amazon.
Seguendo l’esempio di Warren Buffett, anche Jeff Bezos ogni anno ha scritto una lettera agli azionisti, in cui non si limita a commentare i risultati di Amazon, ma presenta in maniera molto lucida i principi base che lo guidano nelle scelte. Se vogliamo capire come ragiona Jeff Bezos, queste lettere sono il punto da cui partire.
Decisioni guidate dai dati e valutazioni soggettive
Secondo Bezos esistono due macro categorie di decisioni. In Amazon gran parte delle scelte importanti vengono prese analizzando i dati: per esempio quando si deve decidere se e dove aprire un nuovo centro logistico oppure come definire il livello ottimale delle scorte all’interno del magazzino. In questo tipo di decisioni, che costituiscono il cuore dell’attività di Amazon, la capacità di raccogliere e analizzare i dati ha un ruolo determinante e prevalente rispetto alle opinioni e le valutazioni soggettive. Bezos ama queste situazioni: le scelte sono veloci, oggettive e generano solitamente poche discussioni.
Tuttavia ci sono casi in cui i dati non sono disponibili e dove non è possibile neppure condurre proattivamente degli esperimenti. Queste situazioni sono molto più controverse in quanto le decisioni devono essere necessariamente basate su valutazioni soggettive.
Fin dal principio, Amazon ha adottato una politica di riduzione continua dei prezzi a favore dei clienti ogni volta che i miglioramenti di efficienza e di scala lo rendevano possibile. Questo è un esempio di decisione non supportata dalla matematica dei dati: in Amazon infatti sono in grado di prevedere con grande accuratezza l’elasticità di breve periodo e sanno che l’aumento dei volumi non è mai sufficiente per compensare la riduzione dei prezzi. Tuttavia non sono in grado di valutare numericamente l’elasticità di lungo periodo, cioè l’impatto che continue riduzioni di prezzo potrebbe avere sul business in 5 o 10 anni. Quindi hanno effettuato una valutazione soggettiva: nonostante non avessero il supporto dei dati, si convinsero che trasferendo in maniera continua i miglioramenti di efficienza in riduzioni di prezzo avrebbe innescato un circolo virtuoso che avrebbe rafforzato l’attaccamento dei clienti nei confronti del brand Amazon, incrementandone il valore di lungo periodo.
La logica è quindi quella di essere disposti a sopportare un costo di breve periodo per creare valore di lungo periodo. Lo stesso approccio è stato adottato con l’introduzione delle spedizioni gratuite, di Amazon Prime e di Amazon Marketplace, tutte iniziative con costi elevati nel breve termine ma che si sono rivelate molto profittevoli nel lungo periodo.
Le scelte basate su valutazioni soggettive, al contrario di quelle dominate dai dati, sono sempre molto controverse e possono generare discussioni, tensioni e visioni contrapposte tra i manager in quanto è impossibile dimostrare la loro validità ex ante ma solo ex post. Bezos ritiene però che se le aziende si limitassero solo alle scelte sicure basate sui dati, ridurrebbero sicuramente le controversie e le tensioni interne ma anche la capacità di innovare e la creazione di valore nel lungo periodo.
Esiste comunque una strategia che consente di semplificare il processo decisionale anche in presenza di valutazioni soggettive che potrebbero sembrare difficili: definire chiaramente i principi su cui è costruita la filosofia aziendale. Questi principi dovrebbero rappresentare la guida e il punto di riferimento per tutte le decisioni controverse, una sorta di carta costituzionale dell’azienda. Per questo Bezos ogni anno, alla fine della lettera agli azionisti, ha allegato una copia della prima lettera scritta nel 1997 dove sono scolpiti i principi che definiscono la filosofia del processo decisionale in Amazon:
- Continueremo a focalizzarci incessantemente sui nostri clienti.
- Continueremo a prendere decisioni di investimento guidate da valutazioni di lungo termine piuttosto che farci guidare dalla profittabilità di breve o dalle reazioni di Wall Street.
- Continueremo a misurare l’efficacia dei nostri progetti in maniera analitica, eliminando quelli che non forniscono rendimenti adeguati e incrementando quelli che funzionano meglio. Continueremo ad imparare sia dai nostri successi che dai fallimenti.
- Faremo scelte di investimento coraggiose e mai timide quando vedremo una probabilità sufficiente di guadagnare un vantaggio competitivo. Alcuni di questi investimenti avranno successo, altri no: in ogni caso avremo imparato una lezione di valore.
E’ chiaro che principi così chiaramente espressi, costantemente ripetuti e riconfermati anno dopo anno, rappresentano un punto di riferimento importante per le decisioni più difficili.
Molto spesso i manager sono concentrati solo sugli obiettivi e sui business plan e pensano che la filosofia aziendale sia solo aria. In realtà è il contrario: in assenza di una filosofia chiara e condivisa, gli obiettivi corrono il rischio di rimanere solo dei numeri su una presentazione di powerpoint.
Clienti o concorrenti?
Molte aziende si trovano di fronte ad un dilemma: nel definire le proprie strategie è meglio mantenere un focus prevalente sui clienti o sui competitor? Di fronte a questa scelta in Amazon non hanno dubbi: il focus sul cliente è il primo pilastro della filosofia aziendale.
Bezos ritiene che mettere il cliente al centro favorisca un approccio più proattivo. Il desiderio di rendere sempre più soddisfatti i propri clienti e di cercare quando possibile di anticiparne i bisogni, fa si che la spinta a migliorare i propri servizi o a ridurre i prezzi sia guidata internamente (motivazione interna) piuttosto che imposta da pressioni competitive esterne (motivazione esterna).
Un esempio è Amazon Web Services (AWS), la società che offre servizi di cloud computing. Pur essendo i leader riconosciuti di mercato, una situazione che tende tipicamente ad azzerare la motivazione esterna, in AWS introducono centinaia di nuovi servizi ogni anno e continuano a ridurre i prezzi: nei primi 7 anni di attività hanno ridotto i prezzi ben 27 volte. Questo perché, come dice Bezos, il desiderio di vedere il cliente esclamare “wow” è la benzina del motore di innovazione.
Secondo Bezos il fatto che molte aziende si dichiarino focalizzate sul cliente è solo uno slogan: “gran parte delle big tech sono focalizzate sui competitor. Osservano cosa fanno gli altri e poi cercano di adattarsi velocemente. Al contrario in AWS, oltre il 90% delle implementazioni sono guidate dal feedback dei clienti.”
Il focus continuo sul cliente ha anche un altro vantaggio importante che Bezos spiega tracciando la differenza tra un approccio proiettato ad estendere l’applicazione delle proprie abilità, definito skill forward e quello invece che ragiona all’indietro dai bisogni del cliente, definito working backward.
L’approccio skill forward funziona più o meno così: “siamo bravi a fare X. Cosa possiamo fare ancora con X?”. Ha quindi l’obiettivo di massimizzare lo sfruttamento delle competenze esistenti cercando di ampliare il range di prodotti/clienti a cui possono essere applicate. Tuttavia se ci si limitata a questo approccio, è molto difficile sviluppare nuove abilità e quelle esistenti potrebbero con il tempo diventare obsolete. Ragionare al contrario dai bisogni dei clienti per capire cosa sia necessario per soddisfarli o anticiparli, richiede invece molto spesso di sviluppare nuove competenze, ti spinge ad allenare dei muscoli che non avevi mai utilizzato prima.
Ad esempio, quando in Amazon si resero conto che sarebbe partito il trend degli e-book, capirono che avrebbero dovuto sviluppare un device per facilitare la lettura, il futuro Kindle. In Amazon non avevano mai prodotto hardware: ma invece che tirarsi indietro perchè non era il loro business, decisero di assumere un gran numero di ingegneri specializzati imparando nuove competenze, perché erano fondamentali per servire al meglio i lettori del futuro.
Essere realmente focalizzati sul cliente invece che sulle proprie competenze genera un approccio proattivo che consente di superare il Dilemma dell’Innovatore , quello in cui cadono intrappolate gran parte delle grandi aziende quando si trovano di fronte ad una nuova tecnologia o prodotto potenzialmente disruptive. Nonostante buona parte dei trend disruptive siano facilmente individuabili, molte aziende di grandi dimensioni hanno difficoltà ad assecondarli perché troppo focalizzate su quello che sanno fare meglio e che difficilmente riescono a mettere in discussione. Al contrario mettendo al primo posto le esigenze del cliente, sono maggiormente disposte a ripensare i propri prodotti e servizi e ad abbracciare il cambiamento se ritenuto necessario per servire al meglio il cliente stesso.
E’ sempre il Giorno 1
Per oltre due decenni Bezos ha concluso la lettera agli azionisti sempre con la stessa affermazione: “il nostro approccio rimane lo stesso ed è ancora il Giorno 1”. Bezos ritiene fondamentale preservare lo spirito pionieristico, coraggioso e a tratti temerario dei primi anni di Amazon.
In una recente riunione aperta a tutti i dipendenti, Bezos si è sentito domandare: “Jeff, che aspetto ha il Giorno 2?”. Bezos ha risposto: “Il Giorno 2 è la stasi. Seguita dall’irrilevanza. Seguita da un inesorabile, doloroso declino. Seguito dalla morte. E’ per questo che dobbiamo rimanere sempre nel Giorno 1.”
Anche in questo caso Bezos non usa mezzi termini: una società di successo potrebbe anche prosperare per lungo tempo nel Giorno 2, ma poi la fine arriverebbe comunque inesorabile.
Quali sono quindi le caratteristiche per mantenere sempre intatta la vitalità del Giorno 1 anche in un’azienda di grandi dimensioni? Bezos elenca alcuni punti chiave:
1. Focus sul cliente
Abbiamo già analizzato come il focus sul cliente sia per Bezos l’elemento più importante per preservare la vitalità e rinnovarsi continuamente.
2. Coraggio di sperimentare e tolleranza il fallimento
Bezos ritiene che Amazon sia uno dei posti migliori dove fallire: fallimento e innovazione sono due gemelli inseparabili. Per innovare occorre sperimentare, e se si conosce in anticipo il risultato allora non si tratta di un esperimento. Molte aziende di grandi dimensioni abbracciano l’idea dell’innovazione ma poi non sono disposte ad accettare la serie di potenziali fallimenti che sono necessari per innescarla. Secondo Bezos, una scommessa che ha una probabilità del 10% di pagare 100 volte la posta, dovrebbe essere sempre presa anche se avrai torto 9 volte su 10. Per questo è così importante incoraggiare quelle che Bezos definisce le bold bets, le scommesse coraggiose: pochi successi sono in grado di compensare una grande quantità di esperimenti non andati a buon fine. AWS, Prime, Marketplace sono alcuni esempi delle bold bets andate a buon fine che hanno pagato tutti gli esperimenti falliti, come ad esempio Pets.com o Cosmo (che essendo falliti nessuno ricorda).
Secondo Bezos le aziende che non percorrono la strada delle scommesse coraggiose perché non accettano l’idea dei piccoli fallimenti, si troveranno poi con le spalle al muro e a dover prendere delle scommesse ancora più grandi, ma in questo caso non coraggiose ma disperate, per evitare di uscire dal business (“Hail Mary bets”).
“Fallimento e innovazione sono gemelli inseparabili.” (Jeff Bezos)
“Di fronte ad un progetto che ha il 10% di probabilità di generare 100 volte l’investimento iniziale, dovresti sempre andare avanti. Anche se avrai torto 9 volte su 10.” (Jeff Bezos)
3. Guardare la mappa e dimenticarsi della realtà
Una volta che le aziende diventano grandi, tendono a perdere il contatto con la realtà e a fidarsi più delle mappe, un atteggiamento che Bezos chiama manage to proxies, molto pericoloso e tipico del Giorno 2.
Un esempio classico è quello di utilizzare i processi come proxy dei risultati. Può accadere che le persone diventino così assuefatte ai processi che si limitino ad applicarli trascurando la loro efficacia. Di fronte ad un inconveniente non è raro sentire la replica “ma abbiamo seguito il processo alla lettera!”. I risultati dovrebbero essere sempre monitorati ed utilizzati per testare e migliorare il processo, a volte anche per metterlo in discussione. Secondo Bezos è sempre bene porsi la domanda: siamo noi a controllare il processo o è il processo che ci controlla? Nelle azienda del Giorno 2, la risposta è molto spesso la seconda.
L’altro esempio tipico è quello di utilizzare ricerche di mercato o sondaggi come proxy per i clienti. Perdere il contatto con il cliente “reale”, è un altro aspetto tipico del Giorno 2.
Cosa cambierà o cosa NON cambierà in futuro?
Bezos ha affermato: “ricevo molto frequentemente la domanda: cosa cambierà nei prossimi 10 anni? Ma non ricevo quasi mai la domanda: cosa NON cambierà nei prossimi 10 anni?, che secondo me è più interessante. E’ fondamentale costruire la tua strategia su cose che rimangono stabili nel tempo. Nel nostro business sappiamo che i clienti vogliono prezzi bassi, e che questo sarà vero anche tra 10 anni. Vogliono spedizioni veloci, una selezione molto ampia. E’ impossibile immaginare un futuro da qui a 10 anni dove un cliente direbbe: “Jeff mi piace Amazon! Solo vorrei che i prezzi fossero più alti o le spedizioni un pò più lente!” Impossibile. Per questo sappiamo che gli sforzi che mettiamo in queste cose pagheranno ancora dividendi per i nostri clienti anche fra 10 anni. Quando sai che qualcosa rimane valida nel lungo termine, puoi permetterti di investirci molta energia.”
Conclusioni
I messaggi di Bezos sono sempre molto chiari e diretti.
Definire chiaramente i principi alla base della filosofia aziendale è uno step iniziale imprescindibile: sono le verità indiscutibili che ci guideranno nelle scelte difficili non supportate dai dati. In Amazon sono espressi nella lettera del 1997 e ribaditi costantemente da Bezos nelle lettere degli anni successivi.
Mantenere il focus sul cliente, senza ovviamente perdere di vista i competitor, è fondamentale per rimanere proattivi, ottenere feedback ed essere maggiormente disposti ad implementare il cambiamento prima che siano le pressioni competitive esterne ad obbligarci a farlo o a buttarci fuori dal mercato.
Occorre inoltre preservare la vitalità del Giorno 1: lo spirito di esplorazione e il coraggio che hanno contraddistinto la nascita del progetto ed evitare a tutti i costi di confondere la mappa con il territorio.
Infine occorre individuare quelle cose che rimarranno valide nel lungo periodo ed investirci con grande convinzione: in questo modo i nostri sforzi continueranno a pagare dividendi per molto tempo.
Bibliografia:
Bezos, Jeff. Letters to Shareholders. Amazon Investor Relations, 1997-2019.