Tecniche per una mente aperta: l’approccio della CIA

Richards J. Heuer descrive un insieme di tecniche utilizzate dagli analisti della CIA per mantenere un approccio mentale aperto a diverse prospettive e al cambiamento. 

Richards J. Heuer è una celebrità nel mondo dell’Intelligence americana. Durante i suoi 45 anni all’interno della CIA, uno dei suoi principali obiettivi è stato quello di sviluppare e insegnare metodologie innovative per risolvere problemi complessi. Alcuni dei suoi articoli più importanti incentrati sul processo decisionale, sono stati raccolti nel libro Psychology of Intelligence Analysis pubblicato dalla CIA nel 1999 e disponibile sul sito dell’agenzia americana. Ancora oggi questo libro rappresenta uno dei testi di riferimento utilizzato nei corsi di formazione interna degli analisti americani.

Interpretare i dati ed esprimere giudizi su problemi di criticità rilevante è il cuore del lavoro di un analista dell’intelligence: il tutto in un contesto di massima incertezza in quanto le informazioni a disposizione sono quasi sempre incomplete, ambigue, contraddittorie e spesso oggetto di falsificazione e depistaggio. Ne consegue che per un analista sia fondamentale acquisire delle strategie cognitive che gli consentano di individuare i segnali nascosti nel mare di rumore in cui si trova immerso.

In questo articolo ci focalizzeremo sui modelli mentali utilizzati all’interno della CIA per far sì che gli analisti possano sempre mantenere una mente aperta: usare prospettive differenti, generare idee alternative e mettere in discussione quelle consolidate, riconoscere quanto è giusto cambiare opinione. 

“La mente è come un paracadute. Funziona solo quando è aperta.” (Richards J. Heuer)

Vedere prospettive differenti

Provate a osservare la figura 1: cosa vedete? Una donna giovane o una anziana? 

Adesso riguardate ancora e cercate di riorganizzare i dati per vedere l’immagine diversa, quella della donna anziana se avete percepito immediatamente quella giovane e viceversa. Una volta che avete individuato entrambe le prospettive, cercate di passare velocemente da una all’altra. Noterete che non è per nulla facile effettuare questo switch di prospettiva.

Uno dei compiti più difficili per la nostra mente è quello di prendere un insieme di dati familiari e riorganizzarli per vederli da una prospettiva diversa da quella di partenza: una volta che un evento è stato percepito in un modo, c’è una resistenza naturale della mente a vederlo in un altro. Questa è una problematica che gli analisti dell’intelligence si trovano affrontare costantemente in quanto devono valutare le informazioni disponibili non solo dal punto di vista del governo americano ma anche da quello del paese estero che stanno analizzando: gli analisti devono essere in grado switchare da una visuale all’altra per meglio comprendere come la situazione sia percepita dalle parti coinvolte.

Heuer descrive tre tecniche contrarian per cambiare prospettiva, affrontare un problema da punti differenti e uscire dall’approccio mentale di default:

1. What if analysis o pensare al contrario: consiste nell’ipotizzare che un evento, che riteniamo piuttosto improbabile, sia invece realmente accaduto. Ci posizioniamo nel futuro, ad un anno da oggi, e cerchiamo di ricostruire cosa possa essere accaduto per aver determinato quell’evento. Questa metodologia consente di spostare il focus dal valutare la probabilità di un evento al valutare le condizioni che lo possono determinare: spostandosi nel futuro si crea una prospettiva differente che ci consente di svincolarci dal condizionamento della situazione presente.  Molti analisti si sorprendono della facilità con cui riescono a creare degli scenari piuttosto plausibili per eventi che consideravano decisamente improbabili. Questa tecnica è particolarmente importante per analizzare eventi a bassa probabilità ma ad impatto potenzialmente elevato che molto spesso vengono trascurati perché ritenuti improbabili: immaginando come possano accadere si individuano una serie indicatori di allarme che devono essere costantemente monitorati per verificare un eventuale cambiamento di scenario. 
2. Giochi di ruolo: sono molto utilizzati per spingere gli analisti a pensare in maniera differente. Cambiare ruolo consente di uscire dagli schemi precostituiti, porta a liberare la mente e a vedere il problema da una prospettiva diversa. In particolare gli analisti si rendono conto che “quello che pensi e decidi dipende dal ruolo che hai”, teoria conosciuta come Legge di Miles.
3. Avvocato del diavolo: procedura con una lunga storia negli ambienti dell’intelligence, utilizzata per evidenziare le debolezze nella valutazione prevalente o per rafforzarla ulteriormente. L’avvocato del diavolo è una persona a cui è stato attribuito il compito di sfidare le assunzioni di consensus, di individuare delle mancanze nelle analisi dei colleghi e di proporre delle visioni alternative per interpretare i dati a disposizione. Supponiamo che il capo di un’azienda americana situata in un paese a rischio sia preoccupato per un possibile attacco terroristico. Potrebbe riunire il team di sicurezza per valutare la situazione: è ovvio che la tendenza dei responsabili della sicurezza sarà quella di rassicurare il capo che le misure intraprese sono soddisfacenti. Un approccio alternativo potrebbe essere quello di nominare una persona o un piccolo team nel ruolo di avvocato del diavolo, con il compito di progettare un attacco terroristico. Le persone designate per questo ruolo sono quindi libere di pensare in maniera non convenzionale e non sono inibite nell’individuare le debolezze del sistema che potrebbero mettere in imbarazzo i colleghi, perché questo è il loro compito assegnato. 
   

Imparare dalla sorpresa

Le persone sono in genere troppo lente nel cambiare idea: la mente è resistente al cambiamento e ipotesi che hanno funzionato in passato continuano ad essere applicate a nuove situazioni anche se sono ormai obsolete.

Una tecnica per essere più sensibili alle novità consiste nell’imparare dalla sorpresa: occorre prestare attenzione alla sensazione di sorpresa che proviamo quando un’osservazione non è in linea con la nostra convinzione consolidata ed evidenziare invece che negare la novità. Gli analisti non devono ignorare gli eventi inattesi ma al contrario ne devono tener traccia e valutare con attenzione se queste sorprese, seppur piccole, possano essere consistenti con una spiegazione alternativa dei fatti. Una serie di sorprese può essere il primo indizio che la nostra valutazione potrebbe essere incompleta e in alcuni casi, completamente sbagliata.

“Di fronte alla scelta tra cambiare idea e dimostrare che non ci sia bisogno di farlo, quasi tutti si affannano nella prova.” (John Kenneth Galbraith)

“Non è formulare nuove idee a risultare particolarmente difficile, ma sbarazzarsi di quelle vecchie.” (John Maynard Keynes) 

Come stimolare la creatività

L’immaginazione e la creatività giocano un ruolo importante nel lavoro di un analista dell’intelligence proprio per la natura complessa e incerta dei problemi che vengono affrontati. Heuer elenca una serie di tecniche di pensiero creativo regolarmente utilizzate all’interno della CIA:

1. Sospensione del giudizio: secondo questo principio la fase di generazione delle idee deve essere separata da quella di valutazione, che rimane sospesa fino a quando tutte le idee sono sul tavolo. Questo approccio è contrario alla procedura standard che consiste nel valutare un’idea appena viene generata: l’immaginazione ed il pensiero critico sono entrambi momenti importanti ma non si combinano bene tra di loro. Il processo creativo deve essere libero e non limitato da un atteggiamento critico che potrebbe troncare sul nascere nuove idee che per loro natura potrebbero apparire a prima vista strane e non convenzionali. In questo senso l’avvocato del diavolo deve essere sospeso nella fase di creatività (divergente) e attivato solo nella fase di valutazione.
2. Qualità dalla quantità: questa tecnica è basata sull’assunzione che le prime idee che ci vengono in mente sono generalmente quelle convenzionali. Solo quando tutte le idee standard sono sul tavolo, la mente si sforza per generare interpretazioni differenti e più originali.
3. Contaminazione delle idee: il processo creativo trae grosso stimolo dal confronto. E’ possibile trovare collegamenti tra idee diverse, migliorare quelle esistenti e svilupparne di nuove.
   

Le regole del brainstorming 

Le tecniche per stimolare la creatività trovano perfetta applicazione in una sessione di brainstorming. All’interno della CIA i brainstorming sono organizzati secondo una procedura molto strutturata, per massimizzarne l’efficacia: prevedono una fase 1 di pensiero divergente che ha l’obiettivo di generare quante più idee possibili e una fase 2 di pensiero convergente in cui le idee sono organizzate e raggruppate secondo temi comuni. Questo approccio è molto simile a quello utilizzato in IDEO, l’azienda di design più celebre a livello globale, dove il brainstorming è la procedura di riferimento della fase divergente, quella che serve a “creare le scelte” (vedi figura 2).  

Il brainstorming della CIA segue inoltre 5 regole fondamentali:

1. Lasciare il ruolo fuori dalla porta e focalizzarsi sulla democrazia delle idee. Ricevono grande considerazione i contributi sia degli analisti junior, che offrono prospettive di analisi più fresche e meno influenzate dall’esperienza, sia degli analisti senior che non stanno lavorando direttamente sul tema oggetto di discussione, e che, proprio per questo, hanno spesso visioni differenti.
2. Nessuna linea “ufficiale” di analisi. Gli analisti non devono essere condizionati da “quello che si è detto prima” o dal fatto “che si è sempre fatto così” ma devono essere liberi di perseguire tutte le strade.
3. Non sono permesse frasi killer come “non può funzionare” o “non succederà mai”. Si deve rispettare la regola di sospensione del giudizio che abbiamo analizzato in precedenza. 
4. Le riunioni non devono superare i 90 minuti. Dopo 90 minuti le nuove idee tendono ad affievolirsi, le persone tendono a ripetere gli stessi concetti e a parlare di altro con i colleghi.
5. Mettere le idee per iscritto. Una persona è solitamente incaricata di annotare tutte le idee su un foglio di carta appeso al muro: questo consente a tutti i partecipanti di visualizzarle e di regolarsi di conseguenza nell’esporre le proprie.

Il punto 5 è molto importante perché uno dei requisiti fondamentali per la creatività durante un brainstorming è costruire sulle idee degli altri. Se si riesce a prestare attenzione a quello che dicono i nostri colleghi, è possibile partire da un’idea già espressa farla propria e aggiungere un pezzo costruendo una sorta di processo seriale in cui si generano idee l’una dall’altra con un processo di miglioramento sequenziale. 

Cosa può fare la CIA per noi

I modelli mentali descritti da Heuer sono facilmente utilizzabili da tutti. La what if analysis ci può essere utile per esplorare scenari che potrebbero avere un impatto notevole sul nostro business o sulla nostra vita: focalizzandoci sul come potrebbero verificarsi determinate situazioni potenzialmente pericolose (e non sulla probabilità come facciamo di solito), siamo potenzialmente in grado di sviluppare una serie di indicatori che se monitorati con costanza ci possono allertare in anticipo e permetterci di mettere in atto delle strategie di contrasto. 

In azienda, se vogliamo mettere sotto pressione e testare la validità di un processo o strategia, e allo stesso tempo evitare situazioni spiacevoli tra colleghi, possiamo fare riferimento alla tecnica dell’avvocato del diavolo, dove i ruoli sono chiari e il challenge avviene secondo schemi predefiniti e organizzati. 

O ancora possiamo seguire le regole di sospensione del giudizio quando vogliamo favorire un processo di generazione di idee.

Ma la cosa più importante da ricordare è che, come affermato da Heuer, “la mente è come un paracadute: funziona solo quando è aperta.” 

Bibliografia:

Brown, Tim. Change by Design. Harper Business, 2019.

Central Intelligence Agency. A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis. Prepared for the US Government, March 2009. 

Heuer, Richards J. Psychology of Intelligence Analysis. Center for the Study of Intelligence. Central Intelligence Agency, 1999.